经销商的自我变革,不再做品牌的“搬运工”

   日期:2022-12-05     浏览:192    


"变危为机的经销商,往往赢在系统思考,赢在整体的创新变革。"

2022年是市场多变的一年,也是疫情常态下营销变革迭起的一年。这一年,对于经销商来说同样充满了各种转型的挑战。


有经销商朋友和我说,他们成了品牌的搬运工,费用多、不赚钱、风险大,三座大山压头,品牌方要求持续增长,合作渠道商不断提出利润和费用要求,自己企业运营的人力和费用也在上涨,经营举步维艰,生意充满变数。他们虽然也有新的尝试,但却收效甚微。


越是这样的环境,越是考验经销商的应对能力和创新变革能力。


那些变危为机的经销商,往往赢在系统思考,赢在整体的创新变革。所谓全面系统,站在我个人的分析和观察,日化经销商应该实现八大管理升级。


01

随变而变,以变求存


虽然这有点老生常谈,但在充满变数的环境下,越了解市场,看到趋势,才能比别人领先一步甚至数步。无论是消费升级还是降级,都是消费行为推动了流量结构的变化,而流量结构的变化往往催生新的渠道、品牌、产品生态。


因此,如何更好地了解分析市场,真正找到与时俱进的未来,才是经销商经营战略转型的起点。


比如疫情常态下,线下和线上对应消费和销售模式有了新的变化,就近购物和方便购物成为习惯以后,对应的销售需求和场所也随之而变。


线下的未来是精、近、潮。


精品购物中心,就近的社区、乡镇以及潮流色彩店成为新的主流。经销商要知道购物中心有哪些精品超市渠道、精品单店渠道,知道社区和乡镇有哪些主要的生意超市和门店,知道潮流店的布局如何排兵布阵和发展。只有知道并进入这些渠道,才能够跟随和把握未来的生意。




线上的未来就是搜索电商、新兴电商和社区社群。


以天猫、京东、唯品会、拼多多等为核心的搜索电商依然是持续稳定销售的主战场。


以抖音、快手等为核心的新兴电商,以兴趣、关系、达人为纽带的经营方式持续快速增长。


以社区团购、社群电商为主的细分市场也在进一步渗透和发展。


形成线上各自精彩的电商经营能力将是线上经销商的新风向。


02

知己知彼,找准定位


通过自己的SWOT分析,知道自己在某一个城市或者某一个渠道的站位,以此找到未来前进的定位。


用我有的换我要的,当经销商能够用自己的态势去顺应趋势,用优势去成就自己的强势,转型变革就会事半功倍。


知道自己,知道对手,知道自己的定位,就知道自己要往哪里去、如何去、和谁去,让战略行为变得精准,从而少走弯路,更不会在老路上原地踏步。


03

调整库存,提升存销比


优化库存,让自己的货变钱是一个非常简单的经营道理。越是在竞争加剧的情况下,库存的流转效率,就越关乎着企业的生存命脉。


经销商要善于发掘和应用更先进的系统和管理,让库存结构更加合理,同时在进货上也采取少食多餐的方式,提升存销比,提高流动性。


比如我们河南的经销商,就针对自己仓库那些效期长或者数量大的商品,降低预期,几乎零利润在重点卖场做一些超低价促销和换购,或者找当地一些大型企业展开特价福利内购,盘活了库存,也降低了风险。


我们江苏的经销商,下单精准到单品,会根据每个单品的销售状况确认下单数量。同时,他根据我们华东仓的布局优势把控下单节奏,下单频率由一个月一次调整为半个月一次,让订单管理更精准,产品流转更高效。


04

强化应收账款,费用管理要清晰


基本功扎实,现金流充裕,经销商的创新变革会更有底气。


通过强化渠道的回款管理、资金风险管理、上下游费用对账管理,让经销商的经营更加健康,合作也将更有效和靠谱。这是经销商财务管理能力的体现,也是财务和业务工作彼此融合的艺术。




当用不瞎省,当省不瞎用,该做生意要做生意,但是不做无效的生意;当有投入要投入,但是不做高风险投入。事要做,账要清,费用明,让业务和财务形成更加健康的生意管理体系。


05

结构发展力三要素:

既要、又要、还要


所谓结构,就是“吃着碗里的,看着锅里的,想着田里的”。


知道自己现有的业务结构中要维持哪些、发展哪些、优化哪些、丢掉哪些,这是“吃着碗里的”。


新兴发展的业务要开发哪些,大力拓展哪些形成新合作,这是“看着锅里的”。


对于趋势性业务,要了解哪些、研究哪些、准备哪些,这是“想着田里的”。


比如安徽美林美妆,这三年针对自己的业务结构重组,在原有的化妆品连锁专卖店业务基础上,增加了两项全新业务,其中一项是自有品牌的技术升级建设,组建了技术评价和功效实验室,搭建了自己日化超市店的供应链平台,为各地中小型日化超市提供一整套门店管理和商品服务管理的支持,从而壮大企业的同时,也让自己变得更强更好。


业务结构需要一地一策,一客一策。不同的地区,不同的客户,形成不同的业务结构。


通过业务结构的再造,构建创新变革的发动机,也是经销商的关键选择。


06

建立经销商品牌配套体系:

场、货、人、促


如果说渠道是战场,那么品牌就是战场的武器,先进的武器才能够赢得战争的胜利。


因此,业务结构的再造,必须有相应的品牌配套,做好相应的场、货、人、促。


场是卖场和平台;货是适应这些卖场销售的品牌和产品;人是这个卖场的主流消费人群;促是适合卖场、货品和人群的促销方式。


场、货、人、促是正向匹配,又是反向适合的,必须做到极其精准的配称。


传统品牌的作用如何,新兴品牌的价值如何,大众品牌如何维持,中高价位品牌如何切入,哪些品牌冲量,哪些品牌盈利,哪些老品牌要优化,哪些新品牌要引进,这些都需要经销商有信心、决心。


比如厦门盛世名都翁总,在其全国永辉超市合作服务中,针对其原有的多个大众化妆品品牌的经营格局,搭建了大众护肤、高端洗护、新兴口腔、家居家清等全新品牌结构,形成了高中低潮的多元化经营优势和能力。


选择比努力更重要,渠道和品牌之间的新矩阵选择,就是经销商创新变革能否落地和成功的核心。


07

摒弃传统思想,

建立战斗力团队


经销商有了新的业务结构、渠道结合和品牌矩阵后,就要形成相应的新的组织架构、团队管理体系,甚至绩效管理和薪酬激励方案,一个好的业务模型需要对应的团队来保障。


因此,如何用好老员工、引进新员工,如何实现新的团队战斗力,是经销商必须面对的。




当然,这些需要经销商改变传统的带团队思想。只有老瓶老酒和新瓶新酒相结合的团队管理认知和实践,才有真正的创新变革推进力,才能够顺风顺水挂高帆。


比如云南的集鑫隆和品方公司、安徽合肥邦威,早期都是中国规模庞大的超市经销商。随着市场的变化,他们的业务结构在商超、包场的基础上,全面构建了CS渠道、电商甚至直播等多个新兴业务,并有了对应的CS渠道、电商及直播组织架构和人员配置,迅速实现了新业务的落地和成功。


08

随机应变,共赢新时代


经销商的创新变革从来不是按照既定的方阵和方案去走,而是边走边干,边干边顺,不断适应和转变。


经销商可能很难先知先觉,但是可以后知后觉,绝不能不知不觉。多贴近市场,做那只春江水暖鸭先知的鸭子,用自己的敏感度和应变心态,顺应各种新变化,创新新模式,抓住新机会,在前进中走着走着花就开了。


八大系统管理升级,是我多维观察的拙见,也是我们选择合作经销商的试金石。


我始终认为,只有和有前瞻性、有未来市场驾驭力的经销商在一起,才能够共赢新时代的变革胜利。


一个优秀的日化经销商,需要这升级的八大全局思维管理能力。


2022年,压力很大,但也是自我超越和弯道超车的机会。唯有高屋建瓴、审时度势、坚定信心、勇往直前,才能够笑在2023年,成功在未来更多年。



作者丨程英奇

来源丨新经销(New-distribution)


 
 
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